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为适应集团“两商”建设要求，深入贯彻“20字”工作思路，重庆泰山以效率效益为导向，以制度化为根本举措，以增强企业发展活力为目标，着力破除“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”，进一步深化干部人事、劳动用工、收入分配制度改革，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，激发员工活力，调动员工积极性，为企业发展注入新动力。

干部能上能下是增强干部队伍生机活力的必然要求，也是促进干部干事创业、担当进取的重要保障。重庆泰山党委高度重视干部能上能下工作，坚持能者上、庸者下，通过多种措施打破“铁交椅”，使能上能下成为常态。

制定了《领导人员管理实施细则》、《强化领导人员担当作为推进能上能下实施细则（试行）》等5项干部管理制度，对干部的选、育、用、退进行了全流程规范及改革，持续强化干部和关键岗位人员日常、年度等考核，针对考评结果进行谈心谈话，根据考评情况，综合分析研判，对不胜任、绩效差、考评排名靠后的干部予以降职、降薪等处理。一系列制度确保干部管理工作制度化、系统化、规范化，为干部能上能下提供政策依据。

改革干部转正考察方式，采取业务关联考评、群众认可调研、谈心谈话等多种方式，从干部的政治素质、业务能力、履职绩效、群众认可等多角度检验干部选拔任用的精准性，增强了试用期干部紧迫感，促进其快速提升履职能力。

开展市场部内设机构负责人公开竞聘上岗，通过现场竞聘报告及答辩方式，从组织能力、业务能力、管理能力等多维度、全方位对竞聘人员进行综合评价及分析研判，共28人报名竞选,10人晋升，原内设机构17名负责人降岗降级。岗位公开竞聘为敢于担当负责，敢于拼博上进的员工提供了公平竞争舞台，在广大员工队伍中形成良好的用人氛围和竞争意识，进一步推动“能者上，庸者下”落地。

制定了《员工职业发展通道管理办法》、《专业技能评聘管理办法》，推动解决历年干部职位有限，员工职业发展受阻，管理及技能人才流失问题。采取以基本资格为入围条件，通过理论知识考试、实作考试，能力及业绩评审方式进行选拔任用。将研发成果、创新创效、人才培养、荣誉资质等指标纳入评审，较为客观的评价了员工能力及业绩状况，有效激发员工内驱力及责任心，化员工被动学习成长为主动思考进步，形成专业领域良好竞争氛围，激发了员工不断提升专业技术水平和履职能力的热情。

制定了《劳动合同管理实施细则》等3项制度，进一步规范劳动用工管理，建立“能者进、劣者汰”的用人机制，加大不胜任岗位员工清理，彻底打破“铁饭碗”。

按照用人需求与能力素质匹配原则，优化人力资源结构，坚持一盘棋，印发《年人才队伍建设及考核方案》，从强化员工入口管理、骨干员工培养、岗位交流培养等方面开展人才队伍建设，按照公平、公正、竞争、择优的原则，开展招聘工作，有效提高员工招聘质量。通过学校招聘、关键岗位引进、岗位培养、项目锻炼等途径，优化了人才结构。同时加大考评力度，提升岗位匹配度，对不适应岗位工作的人员依法解除劳动合同，真正做到了人员能进能出。

改革用工方式，建立柔性组织，采取灵活短期用工，减少长期用工成本。根据具体项目需要，采取以完成一定工作任务为合同期限的短期用工方式，解决了阶段性用工需求，避免长期用工成本增加，同时为培养电力工程专业技术和管理人员搭建了学习平台。

重庆泰山坚持“以业绩论英雄，以贡献定薪酬”的理念，构建了收入与产量、利润、个人绩效挂钩的绩效分配模式，职工收入与工作业绩和实际贡献紧密挂钩，改变传统“大锅饭”薪酬分配模式，做到收入能增能减，激发了干部员工干事创业热情。

改革落实业绩导向的分配制度，从加强专业考核力度，增加季度亮点工作加分，加大利润与组织绩效的关联度等方面调整制定了《业绩考核指标及管理规定》，将组织绩效结果与部门全体管理人员60%绩效工资挂钩应用，引导全体管理人员关心效益，立足岗位，干好本职工作。

修订了《营销人员薪酬管理办法》，重点将一线营销人员业绩好坏与收入直接关联，将市场部内设营销机构负责人及营销相关中层干部的收入与所管辖营销团队业绩好坏和部门整体业绩好坏密切关联。同时，设立四级营销人员，实施“赛马”机制，并将结果运用于营销人员定级及绩效分配，进一步明确规定了对业绩较差的营销人员进行转岗、降岗、待岗等处理，刚性建立退出机制。

一线生产员工采取额定工时标准计价，超额定工时增加计价的分阶段计价方式，有效提升了一线员工劳动效率，减少用工总量，增加工人收入，充分体现多劳多得的分配原则。

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业吸纳、激励、保留人才的能力直接决定了企业的生存发展空间，重庆泰山将按照集团统一部署，持续深化“三项制度”改革，积极创新用人机制，盘活现有人力资源，开展人员结构优化和素质提升工作，以“质”的增量替代“量”的增量，科学、合理、高效配置人力资源，达到人尽其才、才尽其用，为企业持续健康发展注入新的活力。

信息来源：集团宣传部、人资部、重庆泰山

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张迎春