第54届泰山管理论坛在济南盛大开幕！
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企业的发展壮大离不开优秀的人才，但人才通常具有较大的流动性，尤其能人的流失往往带走经验、客户、资源......给企业带来巨大的损失，重新培养又要耗费大量的精力、物力、财力，所以说：完善的流程是企业稳步发展的保障！
年8月18日，泰山管理学院第54届泰山管理论坛在济南隆重召开，学院特邀麦当劳中国公司第一批创业元老章义伍先生，为数百名校友和企业家们解码麦当劳的管理精髓，助力企业构建不依赖能人的强大执行系统，令企业迈向更大的成功。
以下为章义伍先生的分享内容精要：
1中外企业的差距
首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表——美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。
我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。
为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。
所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。
但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到，从1到0，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。
举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么……这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
2两种不同的商业模式我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。
能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现“成也能人、败也能人”的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。
系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。
有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。
我们应该将能人身上大量的工作进行分散，分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战，这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时，还可以扮演教练的角色，将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说，一个师傅后面带着三四个人，这就是我们所讲的人才梯队建设。
不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。
我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于年，辉瑞制药诞生于年，但是年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是亿美元，辉瑞制药的业务遍布多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。
我们再看餐饮领域的一个例子，有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。
所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。
3企业成长阶段可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。
第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是“一个好汉三个帮”，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。
第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，IBM对华为的贡献极大。
第三阶段，是心治，也就是企业文化建设，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是哪里看白癜风的医院较好北京治疗白癜风医院哪家比较好
